Prvním dubnem dochází ve společnosti Wienerberger k několika významným změnám, které se dotknou především vnitřního uspořádání firmy a některých vrcholových pozic. V konečném důsledku však budou mít jistě přesah i ke komunitám partnerů a zákazníků. Všem změnám, ale i současné pozici a dalšímu směřování společnosti, se věnuje v následujícím rozhovoru Kamil Jeřábek, jednatel a nový generální ředitel společnosti.

V pozici jednatele Wienerbergeru jste už několik let působil, do prostředí koncernu jste ale přišel z rodinné firmy. Je něco, co si z těch pěti let ponesete dál jako zajímavé poznání?

Právě to, co zmiňujete, setkání dvou světů. Tondach, byť koncern, byl stále rodinnou firmou, s řízením spíše vztahovým nebo hodně vztahovým. Wienerberger je korporace kotovaná na burze, všechny rozhodovací a reportovací procesy jsou tu na úplně jiné úrovni a byl to opravdu střet dvou kultur. Nikoliv ale v rušivém či nepříjemném smyslu. Ta vztahová část se – alespoň pro mne – obohatila o nový, strategický rozměr. Tondach pod křídly Wienerberger začal uvažovat v širších souvislostech. Obohacením pro mne bylo i pracovat po boku Luďka Bárty, protože on jako zkušený cihlář mne do výroby cihel skutečně zasvětil, jeho zkušenost byla pro mne neocenitelná. My jsme v Tondach cihly také vyráběli, ale v mnohem menší míře, pro Wienerberger je to core business. A ještě poznámka k Luďku Bártovi – bylo pro mne skvělým základem, že se o své zkušenosti chtěl dělit. Tím mi pomohl proniknout do hloubky mnohem rychleji, než bych to dokázal sám. A že se má o co dělit.

Když už jste zmínil Luďka Bártu, který odchází, prý budete v určité podobě i nadále spolupracovat…

Věřím, že budeme dále partnery. On ze své pozice otevřel či pomáhal otevřít řadu zajímavých témat, z nichž některá jsou vysloveně celospolečenská a těm se nyní chce věnovat. Nebude už tedy v pozici výkonného manažera v byznysovém prostředí, chce do seniorní části svého života už více klidu a možnost věnovat se naplno projektům, jejichž úspěch a potřebnost neurčuje jen obchodní bilance.

Ještě se vrátím ke střetu dvou kultur – když vy jste se mohl obohatit o kvality korporátu, bylo něco, co jste naopak korporátu přinesl vy z prostředí rodinné firmy?

Asi by bylo fér, aby na to odpovídal někdo jiný, ale snad ano. Snad právě tu vztahovost, určité prvky naší tehdejší firemní kultury. Možná je to dáno i rozdíly mezi povahou byznysu značky Tondach a značky Porotherm, což je základ produkce Wienerberger. Tondach měl a má totiž i dnes mnohem vztahovější obchodní vazby, protože komunita pokrývačů a střechařů je v rámci stavařiny trochu speciální. Obchod není tolik věcí technické znalosti a dokonalosti, ale vztahů. Zatímco u cihel jde převážně o naprosto přesná a dokonalá technická řešení. Čímž ale nechci říct, že u střech technická dokonalost chybí, to ne… jen zkrátka charakter obchodních vztahů je jiný.

Od prvního dubna vzniká pozice generálního ředitele, ale není to jediná změna ve struktuře vaší společnosti. Jednatelé budete nově dokonce tři namísto dosavadních dvou…

Wienerberger se celosvětově přizpůsobuje tomu, že jsme sice nadnárodní korporace, ale byznys, který děláme, je velmi lokální. A abychom obstáli na lokálním trhu, potřebujeme nikoliv univerzální, ale lokální nástroje, cesty a řešení. Rakouské vedení si to uvědomuje a matka chce proto poskytovat jednotlivým dcerám ještě širší prostor pro autonomní rozhodování. Ale aby bylo možné celou skupinu efektivně uřídit, potřebujeme mít kompatibilní, jednotnou organizační strukturu. My se tedy současnými změnami přizpůsobujeme modelu, který se v celé skupině ukázal jako funkční. Tou nejviditelnější změnou je, že jsme nově tři jednatelé, já z pozice generálního ředitele se zodpovědností za obchod a marketing, Petr Magda jako jednatel pro finance a administrativu a Vlastimil Cech, jednatel pro výrobu.

Dojde s těmito interními změnami i k nějakému posunu strategie směrem k trhu?

Strategii jsme v posledních letech připravovali společně právě s Luďkem Bártou a nemyslím, že dojde k nějakým zásadním změnám. Rozhodně je neplánuji, mám v úmyslu pokračovat v linii, kterou jsem pět let pomáhal budovat. Vycházeli jsme z toho, co je pro naši společnost dobré, snažili jsme se dělat věci s určitou vizí a přesahem. Na to určitě chci navázat. Ale vidím i příležitost ke změně, která může být ku prospěchu společnosti. Je jí ještě větší interní propojení našich dvou vnitřních světů. Já jsem měl historicky na starosti obchod a marketing, Luděk Bárta pak výrobu a finance. Nyní bude každou oblast mít sice i nadále ve své gesci jeden z jednatelů, ale zastřešující pozice generálního ředitele by právě měla pomoci jejich ještě těsnější integraci, tomu, aby se dva odlišné světy prolnuly a lépe spolupracovaly. Cílem je ještě více využít existující firemní potenciál, častěji se potkávat napříč odděleními a hledat vždy to nejlepší řešení pro společnost jako celek. Máme skvělé lidi a jde jen o to vytvořit jim prostor pro skvělá řešení. A věřím, že výsledkem bude větší zaujetí všech firemních úrovní na společném výsledku a obrazu společnosti, což by v celkovém kontextu měl pocítit i zákazník.

Není to další prvek ze strategického arzenálu rodinné firmy? Mluvíte o něčem, co by se dalo charakterizovat jako ownership a ten právě u rodinných forem bývá velkou předností…

I tak by se to asi dalo pojmenovat. Integrovat všechny části celku a snažit se ještě více o to, abychom všichni měli zájem na společných věcech. Je to asi přístup, který mám ve své DNA, je to prvek, který je mi velmi blízký. Cítím se být týmovým hráčem, možná i proto, že jsem dlouho dělal týmový sport. A asi mne takto formovalo i třináct let v prostředí rodinné firmy. Rozhodně jsem přesvědčen, že doba nenahrává solitérům, že je potřeba hledat shodu na větší platformě. Pak všechna řešení mají širší podporu zevnitř a větší zásah směrem ven, jsou komplexnější, protože zohledňují pohledy profesionálů z více oblastí.

Vedle personálních změn dochází i ke změnám organizačním…

Kdo neroste, pomalu odumírá. Můžeme a chceme samozřejmě růst dalším zlepšováním produktů a služeb, ale to má své meze. Jednou z cest růstu, kterou Wienerberger již tradičně jde, jsou akvizice a integrace. Současně integrujeme společnost Semmelrock, která již byla členem skupiny, ale podobně, jako tomu bylo před šesti lety u značky Tondach, se dnes organicky včlení do struktury Wienerberger.

Jak vidíte ze svého pohledu české stavebnictví zítřka?

Těžká otázka. Věřím, že dostane smysluplnou legislativu, která pomůže jeho rozvoji. Věřím, že zůstane orientováno směrem k šetrnému stavitelství, které bere ohledy na přírodu kolem nás. Věřím v robotizaci, do tří let bychom chtěli v Česku ve spolupráci s developerem a ČVUT představit vlastní technologii robotického zdění, na které pracujeme. A věřím v digitalizaci. Jsem přesvědčen, že tu za deset let nebude stavba, která by nevznikla a nežila v modelu BIM. I tímto směrem jdeme, máme už dnes digitální knihovny našich řešení.

Inovační projekty jsou silnou stránkou vaší společnosti…

Předloni jsme oslavili dvě stě let. A celý ten čas je Wienerberger synonymem pro inovace, od prvních kruhových pecí přes cihly s porézní strukturou až po současnost, kdy neustále hledáme nejen to, jak dělat věci interně a procesně lépe, ale jak je dělat tak, aby odpovídaly technickým možnostem i společenským požadavkům. To je síla, která dává naší společnosti její výjimečnost.

Odvážíte se najít i její slabou stránku?

Na začátku jsem zmínil, že jako korporace máme velmi propracované rozhodovací procesy. Má to své ale… Když nejste veden současně i intuicí, může to mít za následek, a bohužel občas to u nás vnímám jako realitu, prodlužování procesů. Takže jeden z úkolů, který před sebou vidím, je zkrátit procesy. Je to plně v intencích změn, které se dějí a odpovídá to i strategickým plánům matky, která chce mít silné regionální lídry, schopné rychle reagovat na podněty a požadavky lokálních trhů. Připravenost ke změně je dnes nutností, protože okolnosti se mění tak dynamicky, že bez takové schopnosti nelze přežít.

Avizujete interní změny, ale přece jen – přijdou i změny, které pocítí výrazněji zákazník?

Platí, co už jsem řekl, směry a cíle naší obchodní strategie byly nastavovány s určitou vizí a dlouhodobějším přesahem a nevidím potřebu v tuto chvíli něco měnit. Pořád platí naše silná orientace na zákazníka, pořád chceme lidem pomáhat stavět vysněný zdravý domov. Budeme samozřejmě i nadále hledat nové služby a snažit se nabídnout vždy něco navíc, ale to není novinka, to je, věřím, charakteristický rys našeho přístupu k trhu. Pozice, kterou chceme nejen udržet, ale rozvíjet.

A máte vizi, kam se lze ještě posunout? Protože třeba váš Program Wienerberger e4 dům je velkoryse koncipovaný program podpory…

Máme a právě ten program, který zmiňujete, je dobrým příkladem. Běží tři roky, v loňském roce jsme ještě zintenzivnili naše úvahy směrem k segmentu rodinných domů, kde je velké procento těch, co stavějí svépomocí. A právě svépomocníkům chceme být ještě blíž, protože oni i s ohledem na legislativu, která není příliš vstřícná, řeší celou řadu nepříjemných a obtěžujících problémů. Takže pro ně chystáme, tam, kde můžeme, zjednodušení života. Sám teď absolvuji přípravu stavby a znám martyrium kolem stavebního povolení a hledání jehel v kupce sena v podobě kvalitních dodavatelů a řemeslníků. To chceme pomoci řešit.

Dnes už v rámci zmíněného programu pomáháte stavebníkům i s vyřízením dotací, půjdete tak daleko, že nabídnete i vyřízení stavebního povolení?

Budete se divit, i o tom jsme přemýšleli. Do budoucna to vyloučit nechci, ale věřím, že česká legislativa se dočká změn, které hlavně malým investorům vyřízení stavebního povolení značně ulehčí. A že pokud jde o délku povolovacího řízení, dostane se Česko ze svého 159. místa na světě aspoň do první stovky. Myslím, že to není tak ambiciózní plán, aby se to nedalo splnit. Dnes se spíše bavíme o tom, nabídnout služby, které třeba svépomocníkům pomohou vyřešit jednotlivé technologické problémy v kontextu celé stavby. Myslím, že by pro spoustu malých investorů bylo skvělé, kdyby si mohli někam snadno sáhnout pro prověřeného odborníka, který pro vaši konkrétní stavbu navrhne topení tak, aby odpovídalo vašim představám, konstrukci stavby, technickým možnostem i nejvyšším nárokům. A to je jedna expertní oblast, přičemž na stavbě jich každý řeší celou řadu.

Jak trh vůbec přijal váš koncept e4 domu, tedy koncept bydlení zdravého pro rodinu i planetu?

Zájem stoupá, proto v tomto programu budeme určitě hledat další možnosti, jak ještě více pomoci. Připravujeme třeba spolupráci s půjčovnami stavební techniky, rozšířili jsme pomoc při zakládání, zvýšili jsme vlastní kapacity. A těší mě, že program bude, v určité podobě, po našich zkušenostech rolován i v některých dalších evropských zemích.

Wienerberger je v akcentu na celospolečenská témata velmi silný. Které z nich je vám osobně nejbližší?

Žiji v Praze, ale pocházím z Mariánských Lázní, z města uprostřed lesů. Vazba na přírodu je mi velmi blízká a všechny projekty tohoto typu u nás budou pokračovat. Stejně jako Luděk Bárta věřím, že musíme pomoci ne udržitelnosti, ale regeneraci přírody. A chceme, i ve spolupráci s dalšími zapojenými firmami a školami, zhmotnit všechny dílčí projekty, které se dívají tímto směrem. Naším cílem je, aby vznikla obec či čtvrť budoucnosti, kde využijeme na jednom místě veškeré know-how, které máme. A téma, které bude asi velmi posilovat, je cirkulární ekonomika, v našem případě především hledání odpovědi na otázku, jak na stavby vrátit již jednou použitý materiál. Tam chceme hrát také aktivní roli. A je pro mne velkým potěšením vést firmu, která je plná lidí, zapálených pro tyto projekty, protože bez nich by to nešlo. Naplňuje mne, že s nimi a jejich zájmem, který cítím, dokážeme projekty uskutečňovat, ne o nich pouze mluvit. Že nemáme jen hlavu v oblacích, ale i nohy v hlíně. Tomu jsem rád…

Petr Karban, šéfredaktor měsíčníku Komora, portálu KomoraPlus a magazínu Be the Best